大連萬達公館建筑面積27萬平方米，其中地下兩層車庫6萬平方米，地上三棟塔樓21萬平方米，均為55層，高度195米。三棟樓共計630戶，裝修共選用石材18個品種、19萬平方米，地板5萬平方米、近16萬個板塊，室內(nèi)門7230樘，木飾面34萬米，木紋壁紙10萬平方米，藝術(shù)壁紙8000平方米。

項目于2009年1月份開工，10月30日地下室平口，年底施工至地上25層；2010年6月30日主體封頂，年底外裝基本封閉；2011年10月30日內(nèi)裝全面竣工，計劃2011年12月30日入伙。

一、充分發(fā)揮監(jiān)理公司作用

大連東港項目建筑面積48萬平方米，現(xiàn)場工程部3個人，配套部2個人，一共只有5個人，如何干得過來？大連項目公司注重發(fā)揮監(jiān)理公司的管理作用，使之真正能夠代表業(yè)主進行全面、細致的管理。

1、領(lǐng)導重視。遼貿(mào)監(jiān)理從2000年星海人家項目開始與大連項目公司合作，一起走過11年風雨，雙方建立起長期合作伙伴關(guān)系，監(jiān)理對萬達的企業(yè)文化、管理思路、管理方式能夠理解到位，并應用到工作中去。

2、責權(quán)統(tǒng)一。當監(jiān)理公司正常執(zhí)行管理制度、獎罰措施時，建設單位必須給予支持。公司首先要求監(jiān)理公司要合理、公正對待工作，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題經(jīng)過各級管理動作都沒有解決時，要對施工單位進行處罰，并且處罰要到位，處罰沒有結(jié)果的請公司主要領(lǐng)導約談或者更換項目經(jīng)理。支付工程款時只看總監(jiān)一支筆，不見總監(jiān)簽字堅決不予付款，從而樹立起監(jiān)理公司在現(xiàn)場管理中的威信。在招標考核過程中，監(jiān)理公司也全程參與，并對入圍單位的選擇提出意見，達成一致時方可入圍。

3、選人。大連東港項目兩家監(jiān)理公司，加起來50個人。我們希望能有技術(shù)水平高、管理思路清晰、執(zhí)行力強的人?，F(xiàn)場管理更多靠死看死守，我們需要監(jiān)理公司能夠與萬達的管理思路保持一致，對業(yè)主的指令能夠執(zhí)行到位，對大量加班加點、額外的工作能夠不抱怨，認真努力完成。為此工程部、配套部負責人對每一位監(jiān)理工程師進行約談，通過面對面溝通來了解監(jiān)理人員的思路、水平和能力，使之發(fā)揮最大作用。

二、與總包、內(nèi)裝、分包的配合

大連東港項目是大連項目公司第一個總承包管理項目，內(nèi)裝進場后又作為區(qū)域總承包管理。起初公司工程人員對總承包管理抱有較大希望，認為我們終于可以不那么累了，這回可以有人替我們?nèi)ス?，去抓進度、看質(zhì)量、協(xié)調(diào)關(guān)系了。但是實際實施才發(fā)現(xiàn)并非如此。

不能依賴總承包管理。總包單位不會站在業(yè)主的角度去協(xié)調(diào)問題，反倒我們需要付出更多的精力去協(xié)調(diào)電梯、作業(yè)面、水電費收取等問題。為此，我們提出保姆式服務，無論排計劃、定方案、解決技術(shù)問題還是現(xiàn)場協(xié)調(diào)，都需要我們甲方代表帶著監(jiān)理公司牽頭，去全力推進和解決，到工程收尾階段，人手一份銷項清單，少則三四十條，多則七八十條，每日落實。

三、苦干加巧干

我們一直在追求科學、高效的管理方法，希望工地真正能夠做到令行禁止，但是鑒于目前建筑行業(yè)整體狀況、工程組織的錯綜復雜，大多數(shù)情況下一件事情都要反復講，需要我們不斷揮著鞭子往前趕才能獲得收效，所以更多要靠苦干。

公司工程管理人員平時是六天半工作制，到收尾階段是7天工作制。工地現(xiàn)場全面貫徹十六字管理方針：“精心計劃、狠抓落實、辦事高效、主動補位”；狠抓三種武器：“推土機精神”——抓執(zhí)行力，“金箍棒”——利用科學的管理工具，大喇叭——全員培訓、萬眾一心。

現(xiàn)場始終保持高強度的工作節(jié)奏，平時階段每天4點內(nèi)裝會，5點幕墻會，隔周周六下午監(jiān)理計劃梳理會，周日酒店聯(lián)合會、環(huán)境會。沖刺階段調(diào)整為每晚7點“過堂”會，每日逐家施工單位過堂，梳理當天工作完成情況，沒完成的談清楚下步工作安排，人員怎么解決、材料怎么解決、資金怎么解決，什么時候談明白什么時候走。有人說萬達會真多，一打電話就是在開會。沒錯，大量的會議或許影響到一些日常性的工作，但我們希望通過這些專題會發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)場的疑難雜癥。

四、重視領(lǐng)導階層

讓施工單位能夠全力以赴，抓住領(lǐng)導階層很重要。有一些大公司，項目非常多，往往高層領(lǐng)導關(guān)注到哪里，哪里獲得的資源就會多一些，因此公司狠抓施工單位領(lǐng)導層面。

制定周點評制度。每周由監(jiān)理公司根據(jù)現(xiàn)場情況，對施工單位亮點、不足進行點評，并附照片說明，通過郵箱發(fā)送給其總經(jīng)理或董事長手里，要求定期回復意見。并且電話跟蹤，看是否真正認識到現(xiàn)場的真實情況。

在內(nèi)裝收尾沖刺階段，公司分別在8月11日和8月17日組織了與內(nèi)裝相關(guān)的主要單位及監(jiān)理公司總經(jīng)理、董事長參加的內(nèi)裝點評會，對各個單位的整體表現(xiàn)、長處和不足、下一步工作重點進行了點評，促進了各單位領(lǐng)導的重視程度，對現(xiàn)場工程推進起了很大的作用。

五、內(nèi)部溝通

工程施工是對工程最終進度、質(zhì)量、交付兜底的。干活著急、圖紙滯后或者變更砸改、施工單位不積極配合等問題，都需要工程部發(fā)揚推土機精神，積極協(xié)調(diào)各部門工作，協(xié)助設計部選材料、定方案、催圖紙，配合成本部選隊伍、定技術(shù)標準、簽合同、催結(jié)算，盡全力推進工程建設。

另一方面工程的推進要靠設計部、成本部支持，設計、成本、工程三個部門作為工程建設最基本的業(yè)務部門是表面對立、實際統(tǒng)一的關(guān)系，需要在對立中尋找平衡點、尋找最佳的方法。